诺奇，中国服装界第一零售商品牌，后IT时代最成功服装运营模式的代名词。服装设计师们关注诺奇不无理由，因为诺奇不仅是商业品牌，其自有品牌N&Q作为一个新兴的时装品牌已是非常成功；然而，诺奇的成功并不只止于品牌运作上。于是更多的人们开始去探究隐藏在品牌后面的东西，这其中甚至包括了《经济日报》的记者和国务院发展研究中心的研究员们。 

    有关诺奇的报道和研究文章，自2001年以来就不断出现在象《中国经营报》、《中国市场》这样的知名商业报刊上。去年7月期的《中国经营报》又刊载了题为“渠道品牌店给服装业上课”的深度报道。诚如其言，诺奇最厉害的武器是其对零售终端的掌控能力，某种意义上来说，轰动的品牌效应亦不过是一种副产品而已。  

    成为成功者的最有效方法之一也许就是模仿成功者。如同十多年前“李宁”率先在国内开创了运动服饰品牌的特许专卖方式大获成功之后，到如今执著于这种“知名运动员代言+特许专卖”模式的运动服饰品牌，依然前仆后继，层出不穷。那么进一步，如果模仿诺奇的运营模式并加以改造，是不是可以在时装领域再次成就一个诺奇？这恐怕正是国内服装业人士关心所在。而且，据说已经有公司开始策划行动，全面分析诺奇的经营模式，并准备仿效之。  

    不过诚如古语所说，“工欲善其事，必先利其器”。在行动之前，有些问题还是先研究清楚为好：首先，诺奇品牌之下隐藏着什么？其次，中国的服装企业怎样的诺奇模式？诺奇式时装品牌革命，将给中国服装业带来什么？

    时尚平价的新型SPA品牌运营模式  

    表面来看，诺奇的特点归纳起来就是：时尚，而且平价。深层分析的话，就会发现这一切都源于其运营模式的独到，诺奇代表了一种新型的服装SPA品牌运营模式（SPA即Speciality Retailer of Private Label Apparel的缩写，直译为“自有品牌服装专业零售商”）。    

    打着“平价”旗号的服装零售企业不少，但其中品牌影响力最大、时尚号召力最强的无疑就是诺奇。诺奇的成功令人惊叹，在短短的7年时间里成为中国服装零售业的领头羊。与九牧王、柒牌、劲霸之类的传统服装品牌不同，诺奇的确是货真价实的时装品牌。诺奇的时装连锁店，即使是在北京、上海、广州这样的一线城市的一流商业地也可见到，店面装修也体面堂皇，看上去一点也不逊色于那些来自欧洲的高档品牌。 

    四大快速反应和平价的完美结合  

    虽然快速反应和低价是SPA品牌最常用的竞争手段，但毫无疑问，诺奇在这上面也比其它SPA品牌走得更远、更好。“快速反应”可见于所谓的“诺奇四大快速反应”上，也就是广为媒体所宣传的诺奇制胜法宝。这“四大快速反应”分别是：设计——上百人的设计师团队一年推出数千种新款；生产——产品从企划到生产最短就一周；物流——3天以内货品配送到全国各地任何一家门店；货品：卖完拉倒不补货，3周以内店内所有货品全部更新。 

    至于“平价”，当然是指相对于国际时装品牌甚至国内服装品牌而言。诺奇的T恤零售价大约150到350元，外套200到600元，套装最高也不过是650到1000元人民币之间。这样价位的时装放在一线城市的商业街上，难怪顾客们会接踵而至，流连忘返了。快速和平价极大加快了诺奇的销售成长和资金周转：2007年以前诺奇的开店扩张所需资金基本上都来源于其销售利润。只这一点，就足以让国内的那些服装公司的老总们心动不已了吧？ 
 
    追求更适合时装品牌的SPA  

    诺奇并不是第一个运用SPA模式的企业。世界上比较知名的SPA品牌（或企业）还有很多，其中较为著名的还有西班牙的ZARA、美国的休闲牌GAP, 日本的休闲服装品牌UNIQLO，还有日本女装企业HONEYS。

    SPA模式的优势，主要来自于其供应链管理的高效率。SPA企业往往从生产到零售全部一手掌控，以提高流转速度，压缩经营成本。以往的SPA的模式，UNIQLO可说是一个代表：“少款式，大批量，不断货”的传统流水线生产方式，通过大量翻单生产、销售限定品种的好销款式来追求规模效益；品牌定位不强调时尚性，基本上是中低档的基本休闲风格。这样的SPA模式，在消费者需求越来越多样化、个性化的今天，已经渐显颓势。  

    诺奇的SPA模式则是首先将品牌的定位紧跟流行趋势，然后才是“超多款式，小批小量”的持续性生产。这种生产方式下其每款新品摊到每家零售门店最多也就一、二十件，直至卖完也不补货，而是立即又推出更新更好的款式。这样的经营方式，既最大满足了消费者们的时尚化、个性化的时装消费需求，又极大将低了资金的投入和库存上的风险。所以说，诺奇的SPA模式，更适合于发展时装品牌。   

    SPA的精髓在哪里？  

    诺奇的老板说他的成功心得就是“永远一手攥着工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助；一直盯着你的产品，直到它卖掉为止。”这其中体现的就是所谓的供应链管理思想。在诺奇看来，供应链管理不是什么高深无用的概念，而是维系其运营体系在SPA模式的高速运作下不至于分崩离析的必备工具。  

    首先说“攥着工厂”。即使都是SPA品牌，其供应链能够经受的经营运作强度也各有高低。日本UNIQLO本身没有工厂，生产自然只能委托给中国等地的服装加工企业，虽然同时也采用了比如派驻专员指导等产诸多手段来加强对供应链的管理，但是2002、03年UNIQLO的产品还是出现了几次大的质量问题。  

    诺奇的供应链足够结实。其中一个原因当然就是诺奇本身在江西黎川等地拥有规模超10万平米的大型工业园，园区内整合了各种供应商，而诺奇通过控股、参股等方式实现对这些供应商的掌控，从而对商品的质量可以全面把握。  

    其次是“托着顾客”。简单说就是要以满足顾客的需要为目标，然后才是设计运作模式，创造品牌之类。这一点，诺奇的企业使命体现的淋漓尽致，“为顾客提供物有所值的流行服饰”，这一使命的背后，蕴含着这样的共识——吸引顾客掏钱购买的是诺奇的商品本身，而不是诺奇这个品牌。品牌也好，模式也罢，没有客户的支持一切都是惘然。