一次起死回生的渠道开发

一边是厂家警告：不要再挑战我的耐性了！一边是下游客户的漫不经心。在夹缝中残喘的小经销商没有实力，也没有创新的市场运作思路。难道只有死路一条吗？
沈阳君悦纺织品贸易公司的李老板这几天又犯愁了。四个月前，李老板通过关系拿下了TT牌领带在东北三省的总经销权，当时和厂家签了合同，拍了胸脯，保证三个月后，将销量做到每月一万条以上。但是，眼看三个月过去了，销量还只勉强维持在七八百条,连沈阳当地的市场都没开发好，更别提整个东北三省了，怎么办？

厂家威逼，下游客户不睬

看到李老板做市场迟迟没有起色，TT牌领带的总公司人员坐不住了，几次示意他，如果再这样下去，他们就得“移情别恋”，另找经销商了。同时，他们建议李老板集中优势兵力,先把沈阳市场拿下来，再考虑逐步扩张。

李老板实在不想失去这个领带的经销权，领带生意虽然小，但发展前景不错，自己对领带又很感兴趣，况且领带是属于配饰类的产品，受干扰因素少，一旦销售渠道稳定之后，总体收益比较稳定。所以，李老板决定接受上游公司的建议，先在沈阳市场拼命一搏。

然而，有了决心还得有着力点。李老板仔细分析过领带不畅销的原因：核心原因是自己的公司实力小，影响力小，对下游客户没有多少吸引力；同时，李老板刚从国有外贸公司跳出来，缺乏独立整盘操作的经验，市场的主动开发意识和经营能力偏弱，目前所拥有的下游零售终端有限，下游终端的数量小，销量也就很难提高。看来，要做好市场，首要任务就是吸引下游客户。

引进外脑，重新认识市场

要想吸引下游客户,要么实力强大,要么拥有创新的经营思路。李老板权衡一下，觉得自己实力有限，只有靠创新的市场思维了。然而，李老板以前一直在国有企业工作，感觉自己的思维模式已经比较僵化，很难想出多少创新的东西。面对这一难题，李老板贵在有自知之明，没有坚持用自己的思路指导公司的下一步市场运营，而是积极地与一家专为中小型企业做市场咨询的咨询公司签订了合作协议,希望借助咨询公司的创新思维，把下游客户挖出来，将领带生意做起来。

没有调查就没有发言权。该咨询公司的专家入驻李老板的公司后，首先对沈阳当地的领带市场做了整体调查，把整个领带市场的基本状况（如领带产品的质地、价位、档次、零售终端的类型及分布状况,领带的流行趋势、逐年销售递增量、单月的销量变化趋势等）先整理出来。

调查过程中，很多“发现”让李老板大吃一惊。因为此前他对市场状况的了解基本上依据个人的经验和感觉。例如，他过去一直以为领带的主要零售点在百货公司，以男性个人购买、自己使用为主，于是，他把零售终端的开发重点放在各大百货公司的男性服装区域，设立专柜或委托销售。而调查显示的实际情况是：在沈阳市场，领带的零售多集中在个体服装店，以馈赠购买为主，且以女性购买居多(送丈夫或男友)。

抢断渠道，创新服务

整个调查做下来，李老板对本地的领带市场有了一个清晰的认识。了解当地市场以后，就得想办法寻找进入市场的切入点。因为沈阳当地的领带终端都已拥有自己的领带进货渠道，李老板的市场开发工作，在很大程度上就是对这些现有领带进货渠道的截断和转移，这就要求李老板必须向各领带零售终端充分展示自己的优势和特点，让众零售商觉得在李老板这里进货，在方便性、服务性、产品选择面、进货成本等方面比其原有进货渠道更加优化。

根据咨询专家的建议,李老板以个体服装零售店为重点开发对象，制作了公司和领带批发项目的宣传单页，派遣业务人员划片进行终端拜访。在宣传单页上，他首先强调这些零售店面临的问题：

● 个体服装店的单店领带零售数量毕竟有限，每次不可能大批进货，这样单条领带的进货成本就比较高；

● 每个零售店的库存非常有限，遇到紧急的大单时，短期内无法迅速调来大批货源；

● 当地批发市场的领带批发商虽然从领带产地大批量进货，但在经营上还是将领带作为附带产品，过分强调价格，而不愿将心思花在领带花样翻新上。这样，零售店也随之失去了经营领带的核心竞争力——花色；

● 领带属于典型的花色主导产品，没法让别人带货或直接下单订购，每次进货必须由进货者本人上门挑选，难免费时耗力；

● 无论从哪个渠道进货，上游供应商都很难提供专业的市场服务或是销售指导；

● 无论从哪个渠道进货，都没法保证零售商拿到的是最新的花色，零售商也无从知晓当年度的领带花色发展趋势。
接着，他在宣传单页上强调自己作为领带供应商的独特优势：

● 有足够的库存；

● 对流行趋势及方向掌握得非常清楚；

● 保持足够的翻新率；

● 可以提供上门送货服务；

● 有迅速的大批量供货能力；

● 能提供专业的销售指导与市场策划方案；

● 能提供专业的销售工具及宣传资料；

● 能提供专业的陈列设计方案。

他列举的这些优势，尤其是最后三点，非常吸引个体服装店的老板们，因为领带大多是附带经营的产品，老板们也很缺乏相关的专业知识。例如，在领带如何进行陈列、如何帮助消费者挑选配色等方面服装店老板也是外行。李老板的业务人员定期上门帮助个体服装店老板们进行陈列设计，传授领带与服装的配色知识，很大程度上提升了个体服装店老板们的销售技能，他们交易的成功率也随之提高。结果，李老板因为这些英明的举措而赢得了个体服装店的信任和好感，从而绕过了实力的瓶颈，实现了顾问式销售，开发并稳定了与下游客户的关系。

虽然开发个体服装店的形势一片大好，李老板根据专家建议，并没有迅速展开广泛的铺货，而是精选了十多家个体服装店，侧重人力物力，精心扶持。在形成一定的影响力之后,再以这十多家个体服装店为样板店，逐步向其他个体服装店展示、推广。

紧接着，咨询专家经过进一步市场调查发现，还有一个更大的领带消费市场，就是广告公司。因为许多广告公司都兼营商务礼品业务，这些商务礼品被各大企事业单位购买，用作会议纪念品、员工福利、活动纪念品等。广告公司作为经营实体，当然希望商务礼品表面价值高、产品利润空间大,领带无疑是个很好的选择。

随后，咨询专家又帮助李老板开发出酒店购物中心、婚纱店、女性内衣店等适宜领带零售的终端。

两个月后,李老板所拥有的各类终端数量达到一百五十多家,合作广告公司近二十家,有了这些终端网络做基础,销量也从每月的七八百条上升到三千多条。

笔者认为这个案例主要给中小型经销商以下三点启示：

1.人才永远是核心竞争力，让专业的人做专业的事，放开心胸，及时引进外脑，以弥补自己在专业和经营能力方面的不足。世界上没有全能的人才，作为老板，善于用人比自己会不会做生意更重要。

2. 在吸引下游客户的过程中，如果经销商本身的实力有限，那就设法走另外一条路，即以服务和专业技术吸引客户，或者说以此打动客户。

3. 注重发挥样板店的作用，中小型经销商的精力和实力有限，大的市场很难运作起来，不如集中精力先做好局部的店，以此为样板，形成一定的影响力后，再大范围推广。