对一种补货方式的看法和改进

最近听了一个关于供应链的培训，讲的是解决服装品牌终端销售提升与降低库存的问题，他是这么讲的：目前的大多数品牌都是畅销款补不到货，滞销款又太多，导致业绩做不上去，库存减不下来，这也是绝大多数品牌的一个普遍存在的毛病。对此，他想出了一个解决办法，叫“**式补货”。什么意思呢?

他用了酒店吃饭的例子，七八个人吃饭，点了一桌子菜，还点了一些酒，结果菜经常剩下很多，而酒一般是不剩的，因为是杯中酒喝完了或者喝浅了才倒，瓶子里的酒也是快完了，再叫几瓶，这个叫酒的方式就有点“**式补货”的味道。很多品牌一开始就生产好所有的量，然后平均铺到每个店铺，这就是点菜，到最后，好卖的不够卖，不好卖的压着，畅销款调货也调不到;而点酒水的方式就是个很好的“**式补货”，一个杯子相当于一个店铺，酒瓶子就相当于中央仓库，而饭店里还有的酒，就相当于面辅料仓库，当每个店铺销售了，就从中央仓库补货，谁家店铺卖得快，谁家店铺就补得多，就像喝酒，谁喝得快，谁就倒得多，当中央仓库的量少了，就动用面辅料仓开始补单。

另有一例子，自来水就是最好的“**式补货”，用多少放多少，不用在家放蓄水缸，谁家用得快，谁家就放得多。

于是他们开始在服装品牌推广“**式补货”的方式，方法如下：

1.把店铺分成1、2、3、4类，1类是平均月销售在40万以上的店铺，2类是平均月销售在20-40万之间的店铺，3类是月销售20万以下的形象店，4类是月销售20万以下的非形象店铺;

2.每季提前给25家1类店铺上第一波段货品，每款色一手码，用来试销，剩下的留仓库;

3.稍后一点，紧接着给2类店铺上第一波段货品，每款色一手码;

4.第一段波反映出来的畅销款，赶紧补单，中央仓库里的货品不给3、4类店铺，留着保证1、2类店铺的销售;

5.时间差不多了，先给3、4类店铺上第二波段货品，反正厚度也差不多，等第一波段畅销款入仓后，再给3、4类店铺发第一波货品;

6.后期每周上一次新货，每次上一杆，一杆出9个款色，重点款出双件陈列;

7.每期不好卖的款式退回公司，公司整合后，重新发给其他店铺;

8.每天根据店铺的销售情况，总部每天给每个店补货并发货一次;

……

这样的补货方式好不好呢?

我们先说下点菜和点酒的例子，这个看起来好像很形象生动的例子，实际上是有问题的。试想一下，我们点酒的时候，绝大数时候是只点一种酒，比如说啤酒，先来10瓶，快喝完了，再来3瓶，又快喝完了，再来2瓶，因为只有一个品种，喝完了再点，而且翻单极快(“服务员，再来3瓶，拿过来，开瓶!”OK，2分钟都不用);而点菜则不一样，你只点10盘西红柿炒蛋，快吃完了再上3盘，还不够再上2盘，可以吗?服务员还以为你来砸场子的呢!就算你真这样吃，这个西红柿还得洗、切、炒呢，也比上酒要慢很多。

从这个例子延伸开来：12个人一起吃饭，大家可能都会各自喝自己喜欢喝的酒，(这个用在服装品牌上比较贴切，因为每个顾客的喜好是不一样的，你不能只做一个款，全场就卖一个款是不行的)，小张点了一瓶白酒，老李点了一瓶黄酒，小王要了五瓶啤酒，赵公子整了三瓶红酒，小袁姑娘要了一瓶雪碧，刘老要了一壶米酒，老秦最近有点虚，点了一瓶药酒。

结果是这样的：

小张海量，白酒要喝一瓶半，因为一瓶下去没过瘾，再叫一瓶又喝不完，没人和自己一起喝白酒，觉得自己是小字辈，在老李那么面前剩下半瓶不太好，于是就忍着没点，喝点了雪碧，虽然冒泡，但看起来也和白酒差不多，但显然，小张的白酒是畅销款，不够货，一补货就肯定会积压库存，所以没敢补货;老李呢，经常喝黄酒，每次都喝一瓶，而且每次都喝完了，谁也不知道他够不够，我们姑且当他刚刚够吧，这就相当刚好够卖的畅销款;赵公子呢，本想和另外几个姑娘喝红酒，结果那几个姑娘没睬他，都喝雪碧去了，三瓶红酒就只喝了一瓶，还剩两瓶，成了滞销款，推销也没有人要，酒店也不给退，因为开瓶了;小袁姑娘的雪碧倒成了抢手货，好几个人喝，很快喝完，又叫了一瓶橙汁，又很快喝完，再叫了第二瓶雪碧，快离桌时，还有四分之一，小袁让几个姑娘分掉了，一点也不浪费，畅销款，还补了两次单;小王的五瓶啤酒，自己喝不完，他拉了一个男同志和一个姑娘玩石头剪子布，在离桌前把五瓶啤酒给喝掉了，虽说是滞销款，但也被小王通过一定的手段处理掉了;刘老的米酒，度数很低，虽说不醉人，但要一壶合灌下去，刘老还是搞不定的，他一劲地说这米酒真好喝，年青人应该尝尝，几个人各尝了半杯，刘老的库存问题就解决了;老秦的药酒也喝不完，但是没人愿意尝的，自然就成了库存了。

总结起来就是：

1.畅销补到货的是雪碧;

2.畅销没补到货的是白酒;

3.滞销且造成库存积压的是红酒和药酒;

4.滞销但没积压的是啤酒和米酒;

5.平销的是黄酒(也可能是畅销没补到货)。

你会发现，品类越多，造成积压的几率就会越大，但有个规律：

1.容易消化的产品(如雪碧、米酒和啤酒)，哪怕是有点积压也问题不大，勉强一下也能喝得掉;

2.难以消化的产品(如白酒、药酒)，哪怕是畅销，也不敢轻易补单，而滞销则一定会成为库存。

这两类产品则很像服装里面两种定位的服装，一种像那些走量的年轻品牌，每件平均单价三四百块，每天卖个三、五十件是很正常的事情;另一种则像那些中高端女装品牌，每件平均单价1000多元，每天卖8-10件都算不错了。第一类品牌跑量，款相对少一些，第二类走款，如果一定要用 “**式补货”方式，用在年轻品牌明显比用在中高女装品牌相对要靠谱一些。

所以，任何的好方法，都要看定位的，定位一变了，什么都变了，自然就不靠谱了。

我记得历史上有个将军，在出城门口杀敌时，让人关闭城门不开，断了士兵们退回城中的念头，那一仗打得很辛苦，但以少胜多了，大家都称赞这个将军厉害，置之死地而后生。后来，有一个“名将”从史书上读到那位将军的故事，记在了心里，某一次自己带兵出征，扎营在孤山之上，参将说这样不好，被围了就麻烦了，“名将”说不用担心，凭高视下，势如劈竹，这叫做置之死地而后生。对方大军10万堵住了可能的支援部队，并断了山上的水源，围山不攻，山上的“名将”断水断粮，饿死一批、渴死一批、被杀一批、被俘一批，最后全军覆没。

那个打胜仗的将军的“置之死地而后生”是用在进攻;而“名将”却是用在防守上，最后成了“置之死地而后死”，很有意思的故事。

1.把店铺分成1、2、3、4类，这个我赞同，分开上货，先把火力集中在一个点上(1类店)，找出后续下单和补单的方向。

2.每季提前给25家1类店铺上第一波段货品，每款色一手码，用来试销，剩下的留仓库。我赞同试销，但不赞同一手码，因为一手码只有广度，没有深度，不利于把握准确的市场需求。

3.稍后一些，紧接着给2类店铺上第一波段货品，每款色一手码。赞成稍后给2类店上第一波货品，但同样不赞成一手码。

4.第一段波反映出来的畅销款，赶紧补单，中央仓库里的货品不给3、4类店铺，留着保证1、2类店铺的销售。

不赞成这种做法，针对中高端女装品牌来说，销售不仅仅是靠少量的畅销款来支撑的，还靠很大比例的平销款，放着货品不送去店铺卖，顾客会买其他品牌的。

5.时间差不多了，先给3、4类店铺上第二波段货品，反正厚度也差不多，等第一波段畅销款入仓后，再给3、4类店铺发第一波货品。

也不赞成这种做法，一、二波货品的厚度是有差别的，而且以国内的补单速度，就算有现成的面料，也要三周以上的时间，加上前面没上货的两周左右，也就剩下一个月出头的时间了。试问，这种搞法，3、4类店铺还有机会成为1、2类店吗?

6.后期每周上一次新货，每次上一杆，一杆出9个款色，重点款出双件陈列。

这也不赞成，中高端女装品牌没有ONLY、ESPRIT那些年轻品牌那么高的效率，每周上一次新货，一季就要上13次新货，有点不太现实，一方面是生产必须够快，才能保证每周有货上。而试畅销的方式，又要求生产不能太快，等试销数据出来后，再生产后面的货品，这就很矛盾了，你到底是要生产快还是等一等再快呢?

至于说9个款色，重点款出双件，从陈列的角度说，不一定行得通;因为很多品牌的重点款就是基本款色，甚至是黑色，而黑色并不是我们做陈列时双件出样的选择，所以，这有点理想主义。

7.每周将不好卖的款式退回公司，公司整合后，重新发给其他店铺;将不好卖或不想卖的款式即时退回公司，这个我是赞成的，但不一定要每周，也不一定退回公司，可以直接调配了同城市店铺或附近城市店铺。

8.每天根据店铺的销售情况，总部每天给每个店补货并发货一次。每天补货一次，也是不现实的，快递发货要2-3天，这就相当于第一天卖一件M码，第二、三天断码，第四天到一件M码，再卖了，再断码两天，再到货，畅销货品就不停在断码与补货之间波动。

还有，一个销售经理突然来一句：每天补货发货?快递费要贵死了，每次20到30块呢。

小算了一下，按25元每次算：补货的快递费，每店每月就是750元，每年就是9000元;300家店就是270万元。另外，每周的退货费，退货的件数多一些，快递费就要高一些，按100元每次计，每年52周，每店一年的退货快递费就是5200元，300家店就是156万元。再算总部整合后每周发给店铺的一个杆货的快递费用，按100元算，仍然是156万，这样下来就是582万，当然这582万是要减掉原本的物流费用，才是新增费用，但仍然不是一个小数字。

试想一下，一件很畅销的商品的一件，M码，假设好卖到一到店就卖掉，那么就是卖1天，断码2天(快递2天)，再卖1天，再断码2天，如此下去，这款商品如果能卖3个月，那么它就是销售1个月，断码2个月，试问，这样的销售能够最大化吗?

叔本华先生，生命是一团欲望，不能满足时痛苦，满足了便无聊，人生就是不停地在痛苦和无聊之间摇摆。

畅销款是一个好东西，没货卖时补货，有货卖就断码，业绩就不停在补货与断码之间徘徊。

我们的初衷是什么呢?不就是销售最大化、避免库存大量积累、提高利润率吗?

我们的畅销款在补货与断码之间徘徊，我们的销售能够最大化吗?

我们每周上一次货，库存能降成下来吗?

我们增加这么多的快递费、人工费、咨询费，利润率还高得了吗?

那么，什么样的品牌可以一周上一次新货?年轻的跑量品牌可以，如ONLY、ESPRIT，还有个前提，货品款与量都很充足。什么样的品牌可以每天补货?仓库有备货的品牌，前提条件是，储货仓离店铺近，比如在同一个城市，短时间内可以送达。

可能有人会说，挑毛病谁不会呀，你有更好的办法吗?

如果是我，我会这么做：

1. 根据去年的销售件数，来确定今年的销售目标，也就是打算卖出去的总件数;

2. 根据产销率，估算出今年概要生产的总件数，并根据销售比例，估算到一季;

3. 估算去年这一季各个品类的销售过的款数和件数，精算一下今年这季各品类分别打算做多个款，生产多少件，例如：今春打算做4款小西装，共生产15000件;

4. 估算出第一波产品的需示件数，如20件款，原计划生产60000件，这次先只生产二分之一，再把其中的6000-10000件，平均每款300-500件，用来发给第一批店铺，剩下的放成品仓库，剩下的面料先放在面料仓库(里面的数字可自行修改);

5. 提前半个多月将这20款产品上到30家左右的高效店铺里，平均每款每店有10-16件，有3-5手码;

6. 30家店铺橱窗与前场出样，迅速告之顾客;

7. 一周后，30家店铺的新品销售件数就出来了，根据这些数据，来确定这20款产品，每款还要生产多少件，畅销款的面料可能还不够，滞销款的面料也许有多的，可以提前用在别的款;

8. 同时给第二类店铺发货，并调整这20个款的生产量;

9. 再一周后，给第三类店铺发货;

10. 再一周后，给第四类店铺发货，同时给第一类店铺上第二波货品，第一二类店铺中的部分量大货品(滞销)，可调往第三、四类店，因为原本给第三、四类店的这些货品因一类店的滞销而减产，所以拿一、二类店的来填充给三、四类店;

11. 再一周后，前30家店第二波货品的销售数据又会出来，再根据这些数据来调后续产品的生产量;

12. 第三、四波货品均重复以上动作。

这样做的好处是什么?

1. 因提前销售，数据的呈现，让滞销款的生产量减少;

2. 在原本计划的情况了，加大了畅销款的生产量。

这两点也正是我们想要的，不是吗?